• communication et information sur l'action à destinations des salariés
• constitution de groupes représentatifs de l'effectif global de l'entreprise et des unités de travail inscrites au document unique (DUERP)

• notre analyse et évaluation des risques psychosociaux pour l'ensemble de l'entreprise et pour chaque unité de travail figurant au DUERP
• nos préconisations de plan d'action

Cette PME familiale du secteur de la propreté fait face à un turnover élevé de son personnel, ainsi qu’à des difficultés de recrutement.
Le déficit d’image des métiers qu’elle propose s’ajoute à une faible disponibilité de main d’œuvre sur ce bassin d’emploi rural.
Les salariés expérimentés s’épuisent et se découragent à former de nouveaux arrivants que l’entreprise ne parvient que rarement à fidéliser.

Etape 1 :
Nous réalisons un diagnostic approfondi au moyen d’entretiens individuels menés auprès d’un échantillon de salariés représentatif des métiers, âge, genre et ancienneté. Les difficultés, mais aussi les points d’appui de l’entreprise sont ainsi mis en évidence.
Les résultats sont partagés avec l’équipe dirigeante qui décide de s’engager dans une démarche de progrès en y impliquant prioritairement les managers intermédiaires (animatrices qualité).

Etape 2 :
Avec les animatrices qualité, nous élaborons les étapes d’un parcours d’accueil et d’intégration compatible avec les contraintes opérationnelles de l’entreprise, dont notamment l’éloignement des chantiers et les horaires décalés.
Nous définissons les critères de choix des salariés qui joueront le rôle de référent/tuteur auprès des nouveaux arrivants, ainsi que les conditions de disponibilité que l’entreprise pourra leur octroyer pour mener à bien cette mission.

Etape 3 :
Nous co-construisons les outils qui permettront aux managers intermédiaires :

• d’exposer clairement aux nouveaux entrants et à leurs référents les attentes de l’entreprise durant cette période clé
• de sensibiliser les salariés tuteurs à des méthodes pédagogiques
• d’assurer un suivi à chaque étape de la période d’intégration

Les animatrices qualité prennent conscience de l’importance du premier accueil pour mettre en confiance les nouveaux entrants. Elles disposent d’outils simples et rassurants, au travers notamment du livret d’accueil et d’intégration qui leur permet d’assurer le suivi des nouveaux arrivants en lien avec les référents.

Un module de formation interne permet d’accompagner les tuteurs et de les sensibiliser à l’importance de leur rôle auprès de leurs collègues récemment embauchés. La compétence des salariés expérimentés est valorisée, de même que leur mission de formateur en interne qui est maintenant reconnue et explicite.

Avec le développement de la vente en ligne, cette agence de voyages doit faire face à des bouleversements structurels importants.
Le diagnostic RH a mis en exergue plusieurs points de progrès, et notamment la nécessité de préciser le « qui fait quoi » à chaque étape de la chaîne de production et de commercialisation, afin d’améliorer la fluidité de la circulation d’information et l’efficacité de l’entreprise.
Le dirigeant souhaite s’engager dans une analyse approfondie de l’organisation interne. Il nous sollicite pour accompagner ses collaborateurs dans l’identification des processus à faire évoluer, et dans la recherche de solutions alternatives.

Etape 1 :
Au cours de trois demi-journées de travail, nous passons en revue successivement le fonctionnement actuel de l’entreprise, ses projets de développement commercial et digital, puis un pré-projet d’organisation souhaitable pour le futur.
Pour chacune de ces rencontres, la consultante a construit en amont une trame de réflexion et de questionnement qui permet à l’équipe de rester centrée sur les objectifs de la réunion, en s’assurant de passer en revue toutes les étapes du processus de travail de l’entreprise.

Etape 2 :
Sur la base du descriptif complet et structuré des processus internes que nous avons co-construit, nous recherchons des solutions pour améliorer la communication en interne :

• les outils les mieux adaptés (dont les outils numériques qui sont sous-utilisés),
• les détenteurs et les destinataires des informations,
• les quelques réunions indispensables avec leurs participants, leur périodicité, les thèmes récurrents à aborder, le timing à respecter.

Une dernière rencontre permet de revenir sur le projet d’organisation ébauché en étape 1, pour affiner et valider les choix entre les options préalablement identifiées. Nous définissons le planning de mise en œuvre ainsi que les rôles des différents intervenants.

La consultante joue son rôle de facilitatrice, permettant de renforcer le dialogue tant entre la direction et les salariés, qu’entre collègues. Des non dits sont mis au jour, permettant une meilleure compréhension mutuelle et la recherche de solutions pragmatiques.

Des outils de suivis sont élaborés. Les fiches de poste des acteurs intervenant d’un bout à l’autre de la chaîne de production et de commercialisation sont adaptées aux processus de travail définis.

Nous sommes intervenues auprès de plusieurs entreprises de l’agro-alimentaire, l’expérience développée ici, concerne une coopérative de fromages et le TSF sur le métier d’affineur.
Cette coopérative souffrait de turn-over notamment sur le poste d’affineur et voulait assurer sa pérennité en évitant la perte d’un savoir précieux.
Des actions en interne avaient été tentées sans succès. Sa direction a fait appel à nous prioritairement pour préserver son savoir-faire mais aussi pour valoriser le métier d’affineur.

Etape 1 :
Réaliser le diagnostic et cadrer l’accompagnement.

Etape 2 :
Identifier les savoirs et les savoir-faire à transférer par observation et analyse du poste de travail.

Etape 3 :
Modéliser les savoir-faire : cette étape est complexe et essentielle à la démarche. Elle passe par le regard extérieur béotien du consultant en situation d’apprenant et sa prise de recul dans l’analyse et la description des savoir-faire.

Etape 4 :
Réaliser l’ingénierie de la formation : modéliser le scénario et les modalités d’apprentissage. 
Notre regard extérieur d’apprenant en situation de nouvel entrant nous permet d’identifier les étapes du transfert des savoirs et savoir-faire et les outils facilitant l’acquisition.

Etape 5 :
Former les affineurs à transférer leurs savoirs et savoir-faire aux nouveaux entrants.

Nous sommes intervenues auprès de plusieurs clients sur ce sujet.
Leurs demandes portaient sur la mise en conformité réglementaire faisant suite à la loi du 5 mars 2014 et l’obligation de mettre en place l’entretien professionnel dans les entreprises.
Leurs attentes précises :

• bénéficier de notre expérience pour optimiser l’organisation de la mise en place des entretiens d’évaluation et professionnels
• co-construire des outils pragmatiques faciles à mettre en œuvre par les managers

Etape 1 :
Un temps d’information est nécessaire pour que nos interlocuteurs soient informés de l’aspect réglementaire de l’entretien professionnel et de son contenu.

Etape 2 :

• Elaborer les outils en s’appuyant sur l’existant en matière d’entretien d’évaluation 
• Co-construire de nouvelles trames d’entretien distinctes permettant d’évaluer les salariés d’une part et de réaliser les entretiens professionnels d’autre part

Ce travail d’harmonisation nous conduit à retravailler les critères d’appréciation pour les entretiens d’évaluation.
Notre rôle dans cet accompagnement est de nous adapter à la culture de l’entreprise tant pour les outils, que pour le libellé des critères d’évaluation ou la formulation des questions au cours de l’entretien professionnel.
C’est également de s’assurer de la facilité de mise en œuvre pour les managers et d’une organisation qui assure la traçabilité pour le service RH.

Cette entreprise spécialisée dans la distribution de composants électroniques, filiale d’un groupe basé au Texas, souhaite être accompagnée dans la préparation d’un plan d’action égalité professionnelle.
La responsable RH de la filiale française, rattachée à une direction européenne basée en Allemagne, trouve peu d’appui auprès de sa hiérarchie sur ces questions règlementaires spécifiquement françaises.

Etape 1 :
A partir des données sociales de la filiale française, nous construisons une série d’indicateurs répondant aux obligations légales et permettant d’identifier les points d’appui et de progrès de l’entreprise en matière d’égalité professionnelle.

Etape 2 :
Avec la responsable RH, nous analysons les données et sélectionnons les résultats les plus significatifs que nous présenterons dans le rapport de situation comparée entre les hommes et les femmes.

Etape 3 :
Nous commentons les indicateurs et identifions parmi les domaines d’action prévus par la loi ceux qui sont les plus pertinents pour l’entreprise. Sur cette base, nous formulons des propositions de mesures à insérer dans le plan d’action.

Etape 4 :
Nous rédigeons une proposition de plan d’action que la direction de l’entreprise va pouvoir ensuite présenter aux représentants des salariés et soumettre à l’approbation de la Direction du Travail.

La responsable RH a pu identifier et présenter des actions à mettre en œuvre dans trois domaines : formation, rémunération effective et articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale.

Au-delà de la mise en conformité règlementaire, cet accompagnement permet à l’entreprise de formuler des propositions pragmatiques pour améliorer la satisfaction et le bien-être au travail de ses collaborateurs.